这是中国工业机器人企业特征，本来讲得很好很高大上的企业， 机器人行业，现在在注塑机械手、模组行业我们又做回了劳动密集型，这样的工厂动辄五六百人，但是人均产能并不高，所以我归为劳动密集型，这样的企业在未来是很痛苦的企业。
第二种企业是我们现在很难去发展的企业，就是机器人本体，外资机器人已经进入中国超过20年，外资的机器人品牌在中国的销售已经达到90%的市场份额，而我们现在涌入了成百上千家去干这个机器人本体。这个时候拼的已经不再是你的经营策略、供应链资源，拼的是资本。随便一个外资可以像我们的比亚迪、富士康甚至可以提供几十上百台本体试用半年，我们不行，但是我们有出路，我们可以通过巧妙的方式去竞争——系统集成商是知识密集型企业，它的核心是工程师。
再看下一个方向，这是我列举的工业机器人行业的微笑曲线，左边核心零部件国内现在也在做，有一部分技术突破，但是我们离量产1万台，达到1万台技术还有很远的距离。而现在涌入了机器人本体市场，这个行业附加值是最低的，需要大量的资金去处理。机器人教育和系统集成商相应来说附加值偏高，我们能做的就是在集成商这一块发力。
这是客户最关注机器换人的十个问题：减少人工成本、提高生产效率、简化管理模式、提供工作安全性、增强生产柔性、降低料耗比率、降低生产制程成本、厂房面积利用率提升、产品品质提升、企业品牌信誉提升，客户最关注的是减少人工成本，客户经常问我的设备多久能收回成本。第二，3C产业决定了它是多批量小品种，我们没有那么大的量，那么大的量的供应商在富士康、比亚迪、一二线代工品牌，我们现在接入的客户有可能是三线的，也有可能是在一二线转接订单的。第三，客户会问我们，我用了设备之后整个耗材品，现在人工浪费是一个很严重的问题，所以客户一定关注耗材比。还有企业品牌的提升，我们知道现在客户都会问企业有没有自动化，自动化代表着交货准时、品质提升，所以机器人之前本来不是太决定订单的事情，但是它现在已经变成了企业品牌信誉提升的标准。
这是当前最痛苦的问题，第一个是客户的意识不够强，需要我们再教育。还有，我们整个应用、整个开发的人才还有我们整个资金的链都出了问题，所以资金和人才是我放在首位的因素。第二个问题，很多企业已经有部份单机工作站，我们是不可能把原有的设备更换的，而已引进设备的使用率有待提高，是需要我们在做整体改造规划时候考虑的问题。第三个问题，企业对机器换人的认识不够，对软件和工业治具这一块认识是不够的，这注定了我们某些项目从一开始方向是错的。第四是缺乏专业化服务机构，这跟第一个问题是相同的，就是缺乏人才，缺乏应用领域、开发型的人才，缺乏培训人才的机构，这就是现在你挖我我挖你，这是专业化服务机构的问题。还有一个是某些关键共性技术需要攻克，我们在行业经常会签保密协议，实际上我们是帮行业解决问题，但是最后我们在行业内很难展开推广，因为有保密协议。
集成商优劣、机会和风险分析
我做了一个简单的分析，针对集成商的优劣、机会和风险的分析。第一，我们拥有新一轮的工程师红利。第二，我们拥有良好的合作服务态度，我们经常给很多老板打电话，要么是给客户解决问题的路上，要么是一个销售额几千万的老板在现场修设备，老板去做了技术人员做的事。我们现在的集成商老板都是从自动化行业出来的，或者是从其他地方出来的，在这个行业都是有十年以上的经验，拥有非常好的人脉，哪里有什么需求都会在第一时间知晓。灵活的业务模式，大家都知道我们的业务员是非常ok的，各种方式可以把所有客户的信息拿到。
再看一下当下的机会，汽车行业机器人的密度达到了61，但是汽车行业的经验在3C用不了，这是我们的机会。工业机器人在3C行业的应用基数为7%。
说完好的看完差的，在于集成商注定了它的体积小、资质弱，这时候变成了企业的资质弱、品牌弱。因为大家是做技术的，对公司其他方向的运营是完全忽略的，所以
集成商的发展方向
我们知道日本机器人本体是由以前企业的自动化事业部，我们看到爱普生很多都是这样的，他们的自动化适应部衍生出机器人工厂，他们是有一条完整的产业链。微笑曲线这条产业链我们是不完善的，日本
但是，我觉得我们应该先学美国，因为我们现在的工业机器人太弱，我们也做成套方案设计，就是现在集成商走的路。走完以后再向日本学习，因为中国也在发展机器人本体，并且我们也通过海外并购方式做一些事情。所以日本模式在亚洲、东方一定具有可借鉴性，所以我们可以从美国模式切入走到日本模式，这是我给大家的一个方向。
接下来看一下客户的消费思维，这对集成商是非常关键的，我们拿的是华为、苹果，我们再没有看到其他的山寨手机了，因为我们的消费意识增加了。客户消费是名牌一定优先，品牌其次，杂牌最低，所以我们系统集成商要做的时候一定要把杂牌变成品牌，把品牌变成名牌。
接下来讲一下集成商的发展方向。第一，我们要以行业应用为基础，这是万变不离其宗的，比如说你都没有挑准一个行业去吃，你都不知道这个行业的工艺，这个时候你一定会出现问题的。第二个是整合，一楼产线是我们这一次全面整合的效果， 引起了省市领导的关注，也引起了大客户的关注， 因为我们把它整合做成了小型的生产线，这时候才具有聚焦、吸引和谈判优势，整合是必须要的。整合完了以后我们把我们的设备做得标准化，这是一定要的，模块化生产，如果没有这样的话，你不知道你的下一个方向和平台在哪。我们把这三个做完以后需要招行这样的金主，借用他们的力量把金融
现在有人问说我们可不可以直接用金融战略? 不可以，当你的汽车轮胎螺丝没有锁好，没有做好闭环的时候，你跑起来轮胎是要掉的。所以要一步一步来，我们也可以一个订单两个订单把这个流程先跑一遍，跑完找到不管是风投、基金、银行，找到金主，金主认可是可以复制的而不是我们未来想象的模式，这是我们要做的。
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