访皇明太阳能股份有限公司董事长黄鸣

　　在山东德州新区，一座被称为“太阳城”的巨型建筑拔地而起，一条河流静静地横穿而过。这就是十年前以太阳能起家的皇明太阳能公司董事长黄鸣自己设计、施工的“太阳谷”。有人把黄鸣称作太阳能领域的教父，也有人说黄鸣是空想家，还有人说黄鸣是太阳能疯子。这个巨型建筑或许就是最好的见证。有人说，如果黄鸣当年不做太阳谷和蔚来城，而是投入到光伏行业制造的话，皇明早在很多年前就已经上市，而黄鸣本人也可能早成为首富了。

　　理想与现实总是一线之隔，天才和疯子总相伴随。在太阳能领域，黄鸣被称为看不懂的异类。

　　“看不懂就不投”

　　甭管发展得多快，作为民营企业赚到的每一分钱都是血汗钱。要是把自己血汗钱在国家政策上下赌注，也太不靠谱了。

　　《中国经营报》：2011年光伏产业亏损较大，但皇明由于前几年对于光伏行业的谨慎，避过此劫，你怎么评价当时的选择？

　　黄鸣：按道理来说，我在2000年就可以做光伏发电了。所以后来有人说我要是当时投了，今天就是“首富”了。我的想法是，“首富”之类的问题，并不是所我关注的。现在也有人说，“黄总，全行业亏损，现在你应该笑了。”从终端应用这块来看，现在大家都觉得皇明有先见之明，成为目前光伏行业中极少能赢利的企业。但我笑不起来，因为现在这个行业的发展仍然是不可持续的。

　　《中国经营报》：当时的光伏战略是如何决策的？

　　黄鸣：2000年我们就在调查全球光伏市场。我当时调查了世界各地的光伏市场，比如美国、德国、日本等国市场，当时我就认为这个行业一定会有大的发展，但判断不准什么时候这个市场会起来。最主要的原因是我看不懂，政府补贴到什么程度，补贴到什么时候，市场才能起来。所以当时我是不敢投。我当时认为，这个市场如果仅靠政府的补贴生存，波动性就会很大，存在很大的不确定性。甚至会受到政府选举的影响，比如德国总理默克尔上台前声称反对光伏补贴，但她上台以后又不反对了。这些不确定因素都会对企业决策造成影响。

　　《中国经营报》：但是后来越来越多的企业进入光伏发电领域，进行巨额投资，如无锡尚德等等。当大家蜂拥到市场进行投资，而且国外市场确实很大，你还没动心吗？

　　黄鸣：当然动心了，很纠结，非常纠结。当时我的两个高管，他们都很反对只是做光热。但是考虑到如果我们当时转向光伏，未来搞太阳谷就没钱了。可能会先期投入几十个亿，再加贷款，可能短时间内上百亿就进去了。但最终我选择了投太阳谷。当时所有人都说我错了，说我丢了机会，两个高管还为此最终离开了公司，他们认为我思想老化了，不思进取，不敢突破。但我的想法是，那样的突破，从蓝海转移到红海，才是真正的疯子呢！

　　甭管发展得多快，作为民营企业赚到的每一分钱都是血汗钱。要是把自己血汗钱在国家政策上下赌注，也太不靠谱了。当时进行决策时，我的压力非常大。其他光伏企业增长那么快，还有的企业主因为光伏行业的爆发成为首富，十多家上市公司都得到巨资融资，这一直对我们有很大的诱惑和压力。

　　以前，皇明太阳能是全国太阳能的老大，结果光伏企业制造一上来，老大地位一下子就不复存在了。我们当时也很疑惑，这个行业怎么这么快呀？我是真的看不懂，一点也看不懂。我想也许我真的落后了。但是正因为我看不懂，我就不会进入，我就服气。2008年金融危机后，光伏企业危在旦夕，下滑了一段时间。但过了一段时间，哗地又一下子反弹上来了。这一轮更猛更疯狂，更多的企业进入了。我们其实一直在做调研，一直没有放弃，只是一直不敢动。不是谨慎，而是看不懂。看不懂怎么能投资呢？

　　“很多企业不成熟，还不如农民种白菜”

　　这十几年光伏产业之所以出现很多的副作用，关键在于政府主导严重，使得这个行业严重偏离产业规律和经济规律。

　　《中国经营报》：看来，你是个比较另类的人。

　　黄鸣：确实，我一直被别人看不懂，算是一个另类的人。在别人巨资进入光伏发电市场的同时，我们相对谨慎，选择了光热领域。在光热上，我们自己确实也有很多工作要做。皇明并不是放弃光伏市场，但是我们的思路和别人完全不一样，补贴的市场我不要，我要的是终端应用，要开创一个新的产品和领域。我们并不甘心放弃光伏这个市场，因此我们选择了一种笨办法——做终端产品的推广应用，比如光伏灯具，光伏建筑一体化BIPV的设计。而光伏产品的多元化，使得我们产品的可靠性、企业的稳定性强多了。近期我们召开了一系列光伏行业的研讨会，准备在光伏行业过冬的时候逆势而上，全面进军光伏发电市场。但是我们并不准备投入更多的设备去扩张。

　　《中国经营报》：你这次选择逆势而上的原因是什么？

　　黄鸣：一方面，现在我们在欧洲的很多地方口碑很好。这些年我们专心做光伏应用的终端产品，同时确保终端产品的寿命和终端的可靠性。前几年我曾告诉过当地人，我们在做太阳谷，在做未来的太阳能建筑，而现在我们做出来了。外国人更相信有理想的人，而且相信能够把理想转换成现实的人。他们最关心是产品的质量、寿命和可靠性，而不是多低的价格。另一方面，现在国内光伏企业的生产能力都起来了，我们还可以贴牌，让有生产能力的企业按照我们的标准生产制造，然后出口。我认为，像光伏电池板，有可能很快就过时了，所以我们不准备重新投入设备。

　　《中国经营报》：目前光伏发电领域竞争激烈，你如何看未来的形势？

　　黄鸣：中国企业在光伏制造业的投入产出严重失衡了。目前甚至还有国家用反倾销来抵制中国的光伏产品。其实中国企业在整个产业链上当了冤大头，中国企业向国外购买了高价的生产设备以及多晶硅原料，国外企业从中赚取了暴利。因为中国企业一窝蜂地涌入这个行业，国际市场上形成中国企业买什么，什么就涨；中国制造做什么，什么就便宜。所以，国内的整个行业惨不忍睹。

　　我觉得中国企业喜欢一窝蜂上，喜欢跟风，没有自己独立的思想和判断。我经常用种白菜来比喻现在的企业。农民种白菜，常常是去年种白菜赚钱了，火了，今年大家就一窝蜂地去种白菜，最终白菜卖不出去都烂在地里了。但是总有一部分农民还会坚持种白菜，而这部分农民一定会赚到钱的。而我们的很多企业，大概没有几个会像坚持种白菜的农民。这就是我们很多企业不成熟的地方。

　　另一方面，这十几年光伏产业之所以出现很多的副作用，关键在于政府主导严重，使得这个行业严重偏离产业规律和经济规律。汽车、IT等产业都是通过市场规律调节，有着较好的市场秩序和规划，得到了不断完善壮大和发展。但是目前，新能源、节能环保行业正好相反，政府都在支持、干预，企业都在等着要优惠政策要补贴。结果是一旦政策有变，大家都玩完了。

　　“现在是战略转型的关键”

　　我们希望实现微笑曲线中的两个高端——设计和品质品牌。可以说皇明因为耐得住寂寞，早就实现了转型。

　　《中国经营报》：现在回顾，你怎么评价当时的战略抉择的得失？

　　黄鸣：要说失，可能是我失去当首富的机会，如果当时一下子做出上几百个亿的规模，可能我就成了世界上最大的光伏厂商。还一个“失”，就是大家不再把我当太阳能行业的老大了，失去了这个行业的领导权、话语权。失的风险肯定是代价巨大。即便是我认真抓质量，但靠时间是创造不出质量来的，质量品牌只能是一点点地打磨出来，从小批量开始的，快速的发展，不可能保证质量。

　　大家都狂热的时候已经过去了，现在市场冷却下来了。但对我们来说，现在是机会。现在国外市场非常认可皇明、太阳谷产品的品质。我们光伏终端产品的价格是最贵的，但是销售非常稳定。

　　《中国经营报》：为什么能保证高价？

　　黄鸣：品质、理念。我们建设太阳谷的目的，就是让包括光热和光伏在内的终端客户，看到我们产品的应用、制造、理念和标准，让大家相信我们的产品。我们希望实现微笑曲线中的两个高端——设计和品质品牌。可以说皇明因为耐得住寂寞，早就实现了转型。

　　这些年在光伏产品的战略选择上，我们从光伏终端应用切入，如光伏灯具，BIPV的设计，确保终端应用，这是别人没有做的一件事。全世界路数都是一样的，就是建光电站，然后要政府补贴的钱。当政策出现变数的时候，行业就惨不忍睹。但我们不是这个路数，在大家都坏的时候，我借机会再赶上来。子曰：“岁寒，乃知松柏之后凋也。”所以我要做的是长期可持续的企业。

　　《中国经营报》：这几年你弱化了对光伏的投入，而投入巨资完成了太阳谷和蔚来城的建设，这是皇明集团战略转型的一个关键吗？

　　黄鸣：非常关键。这么长时间以来，我把整个太阳谷建设看做一个试验。我们搞设计、研发，我自己也一直在工地上。现在我们设计了一个全面的解决方案，就是微排智慧集成系统及解决方案微排战略，即Mepad战略。这些年我们的实践实际上都是围绕着微排战略来做的。这个智能的节能管理平台，在太阳谷和蔚来城得到了实践。这个平台上首先包括光电、节能玻璃、节能门窗；然后是工业用热，包括光热、排水制冷、蒸汽、海水淡化以及光电喷泉；还包括节能建筑的设计、规划、建造、施工、管理系统。这个系统对于我们而言，既是产品工业，又是方案工业。

　　《中国经营报》：不过，在太阳谷、蔚来城的建设中，大家一直疑惑，认为皇明是从太阳能行业转型到了房地产行业？

　　黄鸣：太阳谷和蔚来城是梦想做太阳能的人才能做出来的。投资开发做蔚来城之前，我们曾经找过万科洽谈合作，当时我并不认识王石。当时是1999年，是跟万科的一个经理谈的。他们提出在他们的楼盘采用太阳能一体化的方案，但所有的风险都由我们承担。这就意味着要等到万科卖完最后一套房子才能向我们付款。他们的理由是，你有成品吗？有做成功的东西吗？所以我就决定自己投资开发建设蔚来城，作为一个试点。我的想法就是一体化地彰显太阳能优势，改变建筑美学、改变房地产开发和城市运营的导向。

　　之所以产生这样的想法，是因为虽然我们做了这么多年的太阳能热水器，结果呢，被赶出了城市。尤其是家电下乡之后，太阳能产品需求发生了变化，这对传统的太阳能厂商提出了新的要求。我们的思路就是超越产业竞争，随着城市化的推进，城市、建筑和人类的生活必须改变高能耗的生产和生活方式，这需要行之有效的解决方案，而现在我们启动的MePad战略，也标志着皇明完成了由制造型企业到现代制造业与服务型企业结合的转型，成为综合节能解决方案提供者，进入一个全新的蓝海。

　　《中国经营报》：这种大胆的试验是一种商业模式，还是仅仅为了实现自己的梦想？像这种未来城的示范是否可能在全国其他的城市推广？

　　黄鸣：如果太阳谷、蔚来城不赚钱，那么谁都不可能来复制它。我们也不可能有那么多钱，光靠我们自己去复制。我必须能够赚到钱，然后再去复制它。正是因为有了太阳谷和蔚来城的大规模多种微排解决方案的集成应用与市场化运作，现在包括美国旧金山、休斯敦和德国的一些城市都邀请我们去复制太阳城。我们必须有很多合作伙伴，跟我们一起来开发，各种方式都可以。比如有的是我提供一张图纸，有的是我提供咨询，有的与我合资，有的是我自己搞等。

　　在市场的发展中，我们也在不断提升自我，企业要发展摸索、思考、完善少不了。过去十年我们在行业里努力忍辱负重、卧薪尝胆，但是现在我们要逆势而上，进入快速发展的时候，一定要小心求证。在蔚来城、太阳谷发展中我们还是需要时间总结和沉淀。现在作为太阳谷和蔚来城的附加产品Mepad系统正在大规模推广，我们的组织架构、产品体系、网站以及文章都在进行相应大规模的调整。