“小即是美”这条短语来源于英国经济学家修马克（E. F. Schumacher）1973年推出的经济著作的题目。与业界传统的“大即是美”的观念想比照而言，这个“小即是美”的观点更支持小型化的观点。

问题在于，大型的工业自动化公司能够成为创新的企业吗？或是小型化到适合创新的程度吗？

新的好主意不仅仅是以往好的旧主意的推广发展，它们常常是处于对立面，特别针对它们所竞争事物的弱点而生。当推行以前的主意的时候，关键的特征和优势可能无法表现出来；技术通常带来令人瞩目的低价格并产生主要的新利益和优势。

一个大公司有多少工程师一天为研发新技术工作15个小时以上？大机构中你在哪里可以找得到革新和代表启动的激情？这就是大型企业无法像小型企业那样充满创新活力的根本原因。最好的情况是：对他们来说创新执行起来比想象的困难的多；最糟糕的情况是：他们在创新诞生并产生效益之前就将之消灭碾碎。

特别在困难时期，大企业中的经理们都选择在预算之内停滞不前。他们的生存本能藏了起来，而非扩展出去。与其选择冒险进行根本性变革，他们更愿意选择稳定地持续发展和逐渐进步。他们总是不敢与现有的产品（当前为企业带来效益的主流产品）做竞争。如果一个新产品以较低的价格提供同样的功能时，这种不敢创新而维持原样的情况就真实存在。在一些特定的只重视产能而不重视价格的工业应用中经常会有类似的情况。

新主意与现有的主意相竞争。“讨厌鬼工作”的存在经常预示着官方的图表和预算真的不能应付没有计划的事情发生。因为良好管理的对立面总有这种情况发生。新主意表明当前的成功可能是短命的——当然是这样。真正需要的是打破以往的预算限制并在更大范围释放出创造力。企业要想真正获得发展，必须提倡对现有陈旧体系的破坏；必须实行赌博式的发展策略。

革新能够上规模吗？

那么这样是否意味着规模和革新不能共存吗？许多人在面临这种进退两难的情形时选择放弃，特别是公司仍然在盈利的情况下。许多企业以经济衰退作为借口，选择缩小企业规模，等待所谓的“必然的好转”。增加的“持续性”发展是普遍的反应—减小研发投入，缩小广告开支以控制预算。许多企业通过将工厂移到海外以节省发展成本——海外的工程师人均费用相当低。但是简单的缩减开支会使得创新者因为不再有企业的约束而放松了对于创新的追求，这样的结果得不偿失。

由于很难获得有机持续的增长，大多数大型自动化公司都在采用兼并小型公司的策略来实现规模扩大，同时期望学习小型公司的革新，并通过扩展销售渠道和覆盖全球的方法来获得成功。但这通常不会奏效。所兼并的公司不可避免地被融入到更大的组织体系中，包括它的组织架构、预算、政策、流程和企业文化等。小公司的创新领导者，企业主要的推动者和产生增长的发动者将不可避免地退出，只留下被兼并者融入大公司的架构体系中。所兼并来的公司通常会陷入母公司的流程系统泥沼而无法自拔。可以这么说，被兼并以后仍能持续产生可观利润的公司真的是少之又少。

总而言之，一个组织的成功取决于它是否有一个创新型的领导者。全球的企业都在为开发更便宜、更迅捷、更好的产品和服务而竞赛，这必须要有持续的革新才行，新的“小即是美”范例可以帮助实现这一点。而这也将决定未来领导阶层的更替。