新业务模式下的另一个重点话题
《PLC&FA》：经过全球金融危机的冲击后，暴露出国内传统产业已走到一个饱和阶段，中国加快了发展新能源产业的步伐，加强了淘汰落后产能，促进产业升级的力度……从已经显现的动向来看，您认为中国经济转型的主要方向是什么？中国经济转型的方向让我们自动化企业看到了哪些新的机遇？
修德华：我想从以下两个角度来谈：
从传统产业来讲，现阶段这种成熟产业的产能已经达到了可以满足发展需求的状态，从而我们已经进入了一个新的发展阶段。这种发展状态已不只是在中国，在一些发达国家如美国、法国等，同样面临着这样的问题。如何重新振兴成熟产业？不像中国开始新建很多项目，这些发达国家已经全面投运先进的产业运营系统，随之我们也已经进入一种新的业务模式阶段。
关于中国传统产业，对于自动化制造商来说，我们已进入系统优化和以能源为导向的发展新阶段。在保持产能不降的前提下，如何能够使生产对环境更加友好，使碳足迹更短，将是我们发展的一个重点。我们看到中国制造业一个好的发展方向是：随着生产成本的不断上升，制造业已从低成本生产过渡到了为客户提供更多附加值的发展阶段，中国不再被认为是世界上低成本的生产工厂。 这种发展方向将极大地推动自动化业务的发展。在其它国家，我们也面临降低成本，提升能效的发展方向。
对于中国传统产业的发展现状，我非常乐观，我认为我们在中国市场的自动化业务将进入一个繁荣期，也将开始一种全新的业务模式。在这去，我们更多关注我们的初期投资、新建项目成本；现在我们更多考虑是的运营成本，以及在此过程中如何进行优化的问题。
《PLC&FA》：产业新的发展阶段给我们提供了新的发展机遇，对于如何把握这个新机遇，对于自动化制造商来说需要做出哪些新的策略和准备？
修德华：欲工其事，必先利其器。为了能够抓住这样的机遇，必须做一定的准备。在过去的12个月里，施耐德电气一直在讨论一个话题：EcoStruxure能效管理平台。这个话题的讨论代表施耐德电气已经认识到我们的用户开始更加关注如何降低成本，如何提高效能的问题。
在过去考虑降低成本主要从两个方面入手，一是降低原材料采购成本，二是降低劳动力成本。而现在我们的客户面临着这两方面的成本都在不断上升，而且超出了可控制泛围。同时，基于传统能源的大量消耗，环境成本又成为一个新的成本。在很多国家，碳，成为了一种成本，相关“低碳”的话题在中国已越来越热。EcoStruxure这样的平台，就是旨在帮助用户提升效能的同时，能够降低能耗。
这和我们以前讨论的话题迥然不同，现在我们讨论的是如何建立一个比较高效的工厂。
外企的基点：“在这个国家，为这个国家”
《PLC&FA》：如您之前所讲，中国的产业经济结构都已经发生新的变化，面对这个新的变化，国内本土企业与如施耐德电气一样的外资巨头必然会分享这个市场，您是如何来看待本土企业在新经济结构中的发展状况？
修德华：在新的发展环境下，我认为本土企业的发展机会比跨国企业更大一些。相比较而言，如施耐德电气一样的跨国企业对于中国客户最大的附加值，在于我们在其它国家已有发展成熟的业务，对行业有着比较资深的经验与知识。跨国企业在全球各地都有业务发展成熟的公司，对于在某一个特定的国家，其工业发展中的每一步所产生的新业务都已有深刻了解。回到曾讨论的EcoStruxure这个话题，这其实就是施耐德电气基于全球发展整合的经验。因为经济发展成熟国家的用户已经开始从只关注在建设阶段的投资向如何能够优化他的工厂，降低运营成本这样一个发展平台转变。在成熟的经济体里，我们在这方面有非常多的经验，所以也更知道当前中国客户有什么样的需求。
关于本土企业与跨国企业分享市场的话题，我觉得我们在这个市场里有着同样的机遇，取决于各自的市场定位，可以得到相应的发展机会。竞争是必然存在的，我认为这样的竞争将是一个非常良性的竞争，能够把中国的自动化产业发展到一个新层面。
《PLC&FA》：与大型跨国企业相比，可能本土企业发展基础薄弱，技术积累较浅。在共同分享市场机遇的同时，跨国企业与本土企业将有着怎样的角色分配？
修德华：首先关于本土企业技术水平的问题，我并不认同你的观点。现在很多本土企业的技术水平和跨国企业的差距已经很小了。作为跨国公司的施耐德电气，当前考虑更多的是如何能够植根于中国，实现本土化。十年前讨论本土化的时候，重点在于实现本土化制造；现在讨论本土化的时候，重点在于“在这个国家，为这个国家”，设立研发中心，大量依赖本土的研发人才去开发适用于中国的系统和软件，同时这些产品也为其它国家所用。我相信其它的跨国企业在中国的发展也正在经历或已经历过这样的一个历程。
说到分享市场机遇，出于本土企业与跨国企业的定位不同，我认为跨国企业的优势在于可以在中国市场分享他在全球发展的一些成功经验，例如水处理和冶金行业，在全球各地都有这两个行业的业务，根据每个国家工业化程度的差异，对工业有着完全不同的需求，我们对不同客户提供不同的成功解决方案。所以作为一个跨国企业，我们在这方面有着全局的了解，更能充分满足中国客户需求的解决方案。
真正了解中国，为中国客户定制化
《PLC&FA》：在去年的时候，我们出席过很多企业的媒体活动会。西门子今年提出市场的策略是“知其妙，用其道”。施耐德电气今年也提出“inChinaforChina”，能看出我们跨国企业在中国的市场态度和它一种相关的运营策略，您是怎么来看的呢？
修德华：无论是西门子的“知其妙，用其道”，还是施耐德电气“inChinaforChina”，都可以看出所有跨国公司都在执行这样一个策略：了解中国客户，定制相应策略。
对于施耐德电气“inChinaforChina”的策略来说，也是更好的了解中国客户，为他们制定相应的策略。我们要用本土的人才，根据中国客户的思维习惯与做事方式，开发适用的产品系统与相关服务。重点不再是强调所开发的产品有这样或那样的特性，而是这样的产品怎样能够适应你的习惯，方便进行开发、应用，甚至把它们打包，进行整体市场定位。这才是“inChinaforChina”的核心价值。
我不认为本土企业与跨国公司的竞争是在技术层面上，这已不存在较大的差距。我们的重点不再是简单讨论一个产品，而是关于这个产品，我们如何看待它，如何使用它，如何通过这款产品为我们创造更多的价值。这其实是一个完全本土化方式，但是必须基于你对特定国家业务市场的充分理解。例如去年施耐德电气在厦门召开SoMachine发布会，其实在它背后有一款非常重要的产品M218，这是由施耐德电气上海研发中心基于中国市场需求而开发的一款产品。如果你看到这款产品就会发现它的螺钉特别大，这是专门为符合中国客户需求而设计的。如果把这样的产品给欧洲客户，他们会非常诧异：为什么把螺钉设计得这么大？我们为什么这样设计，就是来源于公司对中国OEM客户需求习惯的了解，希望接线更加方便。这就是“inChinaforChina”的实质体现，它并不是一个技术层面的话题，而是你是否真正了解本土客户的需求是什么。
《PLC&FA》：其实我们现在有很好的产品，有全球的技术积累，但是在市场竞争中怎么能让客户认识我们新的技术，认识我们更完善的解决方案等一系列可以助力客户发展的能力，这涉及到市场营销推广的问题。在中国的市场，对于怎么让客户认识我们，认可我们，并成为我们的用户，您如何来思考这个问题？
修德华：基于施耐德电气的运作模式，我们从以下两个层面来谈：第一个层面是施耐德电气整合品牌，加大投资做品牌推广。当前我们有一个全球公司级的计划叫“一个公司（Onecompany）”，这个计划包括了施耐德电气内部业务的增长和通过并购等实现的业务增长。在过去，施耐德电气在全球有很多分公司并且都具有自有品牌，两年前施耐德电气总计有超过100个品牌，现在要把这些品牌进行逐步整合，只关注于“施耐德电气”这样一个品牌。所以第一步行动就是如何提高我们的品牌认知度，即让中国客户了解施耐德电气。
第二个层面是对于中国市场的客户来说，定位目标在于让他们了解到施耐德电气是全球能效管理专家。过去，施耐德电气关注自动化、楼宇、配电及不间断电源产品，到现在也仍然有着很多的忠实客户，这也仍然是一个重要的市场，我们会持续发展下去。现在，客户已开始寻求更多的价值。为什么会有如此的转变？随着发展方式的转变，推动客户发展的动力是如何提高效率为导向的业务模式。我们要给用户传递的信息是：你仍然可以继续购买施耐德电气最优秀的产品，因为我们除此外还可以帮你把这些产品整合成为系统，来提供基于EcoStruxure的解决方案，而这些都是基于我们对自动化、配电、安全供电、安防等方面的资深理解。我们把这些技术整合在一个技术平台之上，使客户的运营更加高效。这就是我们不断为客户传递的理念。施耐德电气让自己定位于自动化专家的同时，也给用户提供基于EcoStruxure平台的解决方案，基于这个平台很好的整合施耐德电气自动化、配电、安防等不同业务领域的产品，从而达到更高效率，更低能耗的目标。这其中最大的魅力在于：基于这样一个平台，在未来你可以不断加入新产品，或者更新产品，因为这是一个整合的平台。
传递更高效、节能的真正价值
《PLC&FA》：现在我们的终端用户对产品低成本、高效的要求越来越高，则间接地要求自动化制造商提供的产品效率更高，价格更低。其实无论是本土企业，还是跨国公司，都已将这个作为他们吸引客户的竞争点，但是真正做到使产品更高效，成本更低，可能对我们本身来说这也是一个悖论。您怎么来看待这个问题？
修德华：在某种程度上，这的确是个悖论。这也是当前市场发展特定阶段，必然面临的一个挑战：不得不投入更少，但要获取更多。问题在于当前你如何来评估成本？这个“成本”已不再是采购的成本，而是在整个生产运营生命周期里，你的总持有成本（TCO）到底是多少？试想，你可以减少几百万的投资预算采购比较便宜的系统，这是一个采购的低成本方案，而每年却比高成本的采购方案多消耗20%的能源，特别是对于用户来讲，投入一个项目可能至少会运营15年，则今天你省了100万的初期成本投资，在未来则可能会增加2000万的运营成本。以电机为例，在它整个生命周期里，90%的成本来自于能源消耗，也许今年采购了一个廉价的电机，在未来很可能更让你付出更多的成本，甚至会出现严重的安全问题。
这个就是当前市场上我们和客户讨论的一个话题：一吨钢、一吨煤之后，我们的成本是多少？尤其是在传统产业，这个话题将会不断地被讨论，并会不断改变。
《PLC&FA》：现在我们给客户推荐产品的时候，很可能不再说这款产品的价格，而是来全方位地强调价值。请问介绍自己产品品质的时候，您跟别人强调最多的是安全、节能，还是成本、效率？
修德华：我们讨论的关键话题是：拥有总成本。过去，讨论自动化的历史也就是关于生产率提高的历史，讨论能源的问题也就是如何降低总能源消耗的问题。现在我们将自动化与能源的一个解决方案整合在EcoStruxure平台之上，整合我们的优势产品来达到高效率，低能耗的目的。
我们在跟客户交流的时候，不是强调现在你买这套系统的成本是多少，而是在这个项目运营之后，未来的15~20年之间，你的总成本会是多少。
外企在中国市场将担纲更多重要的角色
《PLC&FA》：在中国市场上，您希望我们跨国企业在未来的发展中能给中国客户或者中国的产业升级，创造什么样的价值？
修德华：从施耐德电气的基点出发，我认为第一个价值就是节能。通过我们对自动化行业的资深经验，能有效帮助客户降低生产成本，同时基于EcoStruxure能效管理平台可以帮助客户降低能效成本。对于OEM客户来说，基于我们提供同样的平台，整合不同层面的产品，可以帮助他们开发适应于本土需求的机型，甚至出口国外市场，也可以为他们提供最先进的技术与产品，助力他们达到世界领先水平。
对于终端用户来讲，很多传统产业的业主开始进行海外投资，如澳洲、非洲等，我们能给他们提供的最大价值在于，施耐德电气已在那些国家有发展成熟的分公司，更了解当地的法律规则及业务模式。我们可以整合施耐德电气内部网络，帮助用户更加稳健地执行这些项目，并获得更大的成功。《PLC&FA》：在国内自动化市场中有很多的外资品牌。这些外资品牌既然要扎根中国，获取中国的市场利润，则必然要为中国市场创造出它的价值。您认为这些外资公司在中国市场上，他们会为中国产业发展做出哪些贡献？
修德华：前面已经讲到，我们可以为中国产业的发展做出很多贡献，其中最重要一个贡献就是创新。不只是在中国，这是一个全球的话题，更多的公司进入这个行业，则会有更多的技术创新成果，那么就会使整个行业的创新水平不断提升。施耐德电气作为一家跨国公司，我们可以整合全球经验，具体到关注某个特定国家，如中国，则结合中国用户的具体需求，创新研发出新的技术、产品。
第二个重要贡献就是促进行业人才发展。现在中国正在走向世界，中国市场也越来越国际化，则中国人才也需要越来越国际化，而外资企业正好能够为中国培养国际化人才提供一个良好的孵化器。所以我认为在中国市场，跨国公司仍然有很多非常重要的角色去扮演。