作为老牌的电力企业，GE能源当然不缺乏“敲门砖”。目前，GE能源的产品和解决方案横跨发电、水处理、输配电、油气勘探传输等多个领域，其中，在发电设备上GE的优势尤其显着：据统计目前全球运行中的发电设备中25%机组由GE生产。

　　近年来，GE能源更针对中国本地客户的不同需求积极调整战略，快速反应，先后在中国建立近20个合资或独资企业。作为四大全球研发中心之一，GE能源位于上海的GE中国研发中心组建了一个专门的能源研发团队致力于提高本土竞争力。迄今为止， GE已向中国提供了 300多台燃气轮机、70台蒸汽轮机，以及近千台风机， 并颁发了大约45项气化技术许可。
　　
　　尽管从韦尔奇时代开始，GE的头上就顶着让无数中国企业向往的光环，因为它的文化、管理、乃至难以复制的发展模式。但记者眼前，由销售开始的GE职业生涯之路的温跃忠却更倾向于让我们明白，GE的核心在于技术，对于未来的把握也源于技术。
　　
　　“在快速变化的中国市场，角色转换的关键在于企业能不能将运营做好，能否为行业、客户、供应商带来更大的价值——我希望我的客户不要管我是谁，从哪里来，而是永远因为我能干什么而选择我！”言谈间温跃忠始终带着美国式的自信微笑。
　　
　　“利益共同体”扎根中国
　　
　　这些年，GE一直秉持韦尔奇“数一数二”原则，不断对企业资源进行优化重组，培育核心业务，收缩和扩展业务链条，寄希望于“大而灵活”。但相比早前进入中国市场的外资企业而言，GE的出手不算快，至少不够“狠”。
　　
　　然而，从2010年开始，这个老牌美国企业却开始加速度频频落子布局，通过合资或参股的方式与中国大型国有企业开展合作，合资涉及航空、运输系统、能源等多个业务领域，呈现多点开花之势。
　　
　　据温跃忠透露，过去18个月，仅GE能源集团就在全球耗资100亿美元进行了凌骥电子、科孚德，以及德莱赛公司等5家公司的大型并购项目，以便完善、调整了集团产品线结构及产品组合。
　　
　　中国改革开放，GE能源再度进入中国市场， 开创与中国公司合作的新模式。80年代中，同南京汽轮机厂合作， 组装生产6B型机组；2003年，同哈尔滨电气集团公司开始F级机组的合作。合资合作的模式创新始终延续。2004年，GE 能源、哈尔滨和南汽三方又共同组建了秦皇岛服务中心。2010年，GE同哈电集团又把合作领域扩大到风能，使得双方在风电业务上成为全方位的合作伙伴。 2011年1月，作为中美清洁能源合作中的一部分，GE能源与神华集团宣布成立煤气化（000968）合资公司达成协议，双方合作包括共同推广煤气化技术许可项目，进一步深入研发与宣传气化与整体气化联合循环发电（IGCC）技术商业运用；8月23日，GE能源与华电集团上海宣布成立一家新的合资公司，以共同推动中国“分布式能源领域”的发展。
　　
　　合资使得GE在能源领域与中国大型国企的合作关系更加紧密，更预示着双方伙伴关系的全面提升。“合资的目的是为了达到产业规模，使得一些高新技术开发、推广的速度更快”温跃忠告诉记者，过去18个月，仅GE能源中国区就与合作伙伴成立了7家合资公司，且合资对象及项目都在国内有较大影响力，部分合资项目尚在审批中。
　　
　　而以合资模式打造的“利益共同体”不单为了开拓中国市场，更意在“共同进军国际市场”， GE也在此过程中顺势打造其全球产业链上最为关键的一环——开放式的合作平台。
　　
　　“GE的合作模式非常开放，这其中不光是技术上的合作，也有商业上的合作。关键是讲清楚，双方各自将什么放在桌面上，合作是否能产生、分享更大的价值。”在GE最为核心的燃气轮机业务上，GE能源曾与全球20家企业进行合作。“在很多高科技领域，如燃气轮机和发动机业务，GE曾多次采用RSP模式，即当GE进行产品研发的时候，合作伙伴的投入决定了产品成功问世后的利益分成。”温跃忠告诉记者。
　　
　　如此的紧密程度足以让很多外资企业艳羡，有分析人士甚至称其他外企基本很难复制GE这样的合资路径，原因是GE与“国企大鳄”共舞的重要前提是双方相互之间已经有了长期的愉快合作关系。例如，GE与沈鼓集团就有着将近30年的业务合作历史。长期的合作使双方度过了业务磨合期，易于产生彼此间的相互信任。
　　
　　“不要和你不认识的公司打交道。”这样的答案略显保守，却是温跃忠参与多次合资谈判后的经验之谈。
　　
　　“对一个公司的了解是需要经过很长时间，这才比较容易达到合资目的。”温跃忠认为，导致合资失败的因素都是基于合资双方的不了解，对彼此意图产生误判。“我们现在做的事情就是和我们的合作伙伴时不时回头去看看——‘合资伊始的核心目的是什么，要解决什么问题，现在做的哪些事情是和这些核心目的不吻合、相矛盾的。’惟有这样，合作才会少走弯路。”
　　
　　除此之外，对于构建全球产业链，以全球采购见长的GE集团来说，供应商的甄选也异常重要。韦尔奇在一次接受媒体采访时，曾经举例说了一个令人颇感尴尬的故事，“ 我听说一个故事，在美国的一个演出活动现场，几个演员正在进行打鼓表演，但是打着打着，一个鼓就破了。正当全场陷入沉默之际，台上一个演员指着这个鼓说了一句话，令全场大笑：‘Made in China ！’”
　　
　　毫无褒贬之意，却足以令人陷入思考。当中国成为GE能源集团“第二个家”的时候，如何布局这个快速发展的市场，继而成就全球能源业务发展，GE能源还需要解决很多问题。事实上，随着在华业务的深入，温跃忠的职责已从原有占有市场转移至培育产业链条，解决GE能源在中国市场从市场推广、销售、采购、投资等诸多挑战。
　　
　　“GE能源在中国一直坚持‘两条腿’走路。一方面，要通过销售先进技术，提高市场占有率及影响力；另一方面，尽快完成从销售型公司到研发－采购－生产－工程－服务综合性实力的运营型公司的快速转变。”
　　
　　目前采购是目前GE在中国发展的重点之一。温跃忠告诉记者，现在很多全球化产品都是在中国采购、生产的。“去年，GE在中国的营业额为50亿美元，采购额更达到40亿美元，基本实现平衡。”
　　
　　为完善本土采购及供应商力量，2008年，GE能源中国在沈阳建立了能源供应商发展中心。“起初，由于系统成套和设计能力的问题，国内供应商对于GE的采购要求不是很理解，在这种情况下，GE能源将很多功能性要求转换成供应商能够听懂并执行的要求，例如提供生产图纸、先进工艺以支持供应商发展。”
　　
　　始于战略，终于执行。“不论是合资公司，还是简单的采购起初都有明确的目的，更为重要的如何去将细节贯彻实施。尽管最初费时费力，但GE能源的每一步都是为了将集团在中国的产业链条扎得更深、更牢固。”
　　
　　远见者稳进
　　
　　放眼整个电力装备行业，“绿色”、“节能”引领了新的产业趋势，新能源产业的迅速崛起让原本“踏实”电力装备行业分外热闹。
　　
　　2005年5月，GE推出“绿色创想”新商业战略，将盈利与节约能源相结合，为全球企业提供盈利性环保解决方案，得益于这项战略，GE逐渐走出了经济危机带来的负面影响。目前GE的绿色产品有90多种，2010年和2011年推出30个新产品，产品涵盖飞机发动机、机车、清洁煤技术、水处理设备等多个领域的产品，其中GE最希望积极参与推动数字能源的发展。